Eliyahu Goldratt, le fondateur de la Théorie des Contraintes, nous enseigne que l'on se comporte suivant la manière dont on est mesuré. Si l'on mesure la mauvaise chose, ne soyons pas étonné de ne pas obtenir les résultats souhaités. Alors que les indicateurs de performance/KPI sont légions dans les entreprises, sont-ils efficaces pour orienter les managers vers les décisions qui vont créer de la performance ? Nous donnons ici un éclairage sur les limites et travers des indicateurs financiers généralement utilisés.
Introduction : la Compatibilité Analytique règne en maitre
Les entreprises sont organisées en grande majorité par métier, ayant chacun une fonction propre et qui, rassemblés, doivent participer ensemble à l'objectif premier de l'entreprise, qui est de faire du profit, pour se développer et pérenniser ses activités.
L’objectif premier de l'entreprise étant de faire des profits, les indicateurs de performance utilisés au sein de l'entreprise sont avant tout financiers. La Comptabilité Analytique dicte alors ses règles et le contrôle de gestion définit pour chacun les indicateurs financiers qu’il juge appropriés.
Tous ces indicateurs financiers sont définis avec pour objectif d’améliorer la performance économique de l'entreprise en donnant à chaque manager de métier des règles et un cadre à respecter. Mais ces règles et indicateurs financiers incitent-ils les managers de ces entreprises à agir et prendre les décisions qui vont générer plus de profit pour l’entreprise ? Rien n'est moins sûr.
Les limites et dangers des indicateurs de productivité
Il convient de rappeler que la compatibilité analytique a commencé à être utilisée au début du 20e siècle. Une époque où les ouvriers étaient payés à la pièce et représentaient l'essentiel des coûts de l'entreprise. Il était dès lors cohérent de ventiler les frais généraux de l'entreprise sur les pièces fabriquées en fonction de ces coûts de Main d’œuvre.
Mais aujourd'hui, à l'ère de l'automatisation, les coûts de main d'œuvre représentent une faible part des coûts du produit, et les ouvriers sont payés à l'heure et non plus à la pièce. Alors que l’industrie a connue plusieurs révolutions, la compatibilité analytique s'est contentée de transposer ses principes en mesurant la productivité horaire et les règles de répartition des frais généraux sont désormais ventilés sur les coûts horaires de production et d’études sans forcément mesurer l’impact de ces ventilations arbitraires sur les organisations.
L’affectation de frais généraux élevés sur les coûts de production faibles crée des distorsions comptables qui peuvent être très préjudiciables.
En effet, la pratique habituelle pour définir la tarification des produits est d'appliquer une marge standard sur les coûts calculés. Dès lors cette distorsion peut faire apparaître des produits non rentables alors qu'ils le sont ou des produits rentables alors qu'ils ne le sont pas. Cette situation peut être à l'origine de mauvais choix de management en ce qui concerne les décisions liées à l'outsourcing, au Make or Buy et au choix de localisation des productions avec des conséquences lourdes pour la performance de l'entreprise et sa pérennité.
Illustrons ce point au travers de 3 exemples.
Tout d’abord, prenons le cas d’une entreprise industrielle qui affiche des coûts horaires de production ou d’étude élevés. Elle sera incitée à délocaliser ou sous-traiter ses activités pour gagner en compétitivité. La conséquence peut être cependant tout autre. En délocalisant ses activités, cette entreprise n’aura que rarement réduit pour autant ses frais généraux à hauteur de ses coûts variables. Est-ce que les salaires des ouvriers qui fabriquaient les pièces désormais sous-traitées ont été réduits, ou les ouvriers licenciés ? Est-ce que l’amortissement des machines a diminué ? Est-ce que l’Energie, le bâtiment et le chauffage de l’atelier ont baissé ? Bien sûr que non. De plus les ressources internes et capacités ainsi libérées sont rarement exploitées à générer plus de valeur pour l’entreprise que ce qu’elles ne créaient auparavant. Elle aura de surcroit augmenté ses coûts d’achats sans réaliser bien souvent de véritables économies. Le gain de compétitivité n’est alors qu’un leurre. Ainsi, généralement les taux horaires de l’entreprise augmentent alors encore plus, affichant un manque de compétitivité encore plus visible qui se traduira par une baisse de son chiffre d’affaire et de ses profits.
Une seconde illustration des limites des indicateurs financiers actuels issus de la comptabilité analytique réside dans leur propension à encourager la production de stock excédentaires. Tenons ensemble le raisonnement suivant. Les indicateurs de productivités incitent les usines à exploiter au maximum l'ensemble des ressources et moyens des ateliers qu'ils soient des contraintes/goulots ou non des lignes de production. Ces indicateurs demandent aux chefs d’atelier d’afficher un rendement maximum, un nombre de pièces fabriqué par personne ou équipe au plus haut, afin d’avoir un coût de production le plus faible. La conséquence est que les stocks et encours augmentent souvent significativement, bien au-delà de ce que l'entreprise est capable de vendre dans le temps imparti. Ce comportement est d'autant plus néfaste que ce stock excédentaire est valorisé à l'actif des bilans par les directions financières et non pas considéré comme une charge. Il présente l'avantage de pouvoir améliorer le revenu déclaré de l'entreprise en le présentant comme un bénéfice d'inventaire. Une situation bien loin de la réalité si le stock n'est pas vendu rapidement, il se transformera en charges à déprécier au bilan, puis en perte d'inventaire. Sans parler de l’inertie générée dans l’atelier pour produire les prochaines commandes qui devront patienter devant l’écoulement des encours ainsi générés.
Enfin, au sein des projets et des bureaux d'études, les indicateurs de productivités incitent les managers de ressources à charger leurs équipes à 100%. En effet, il peut sembler logique d'adapter les ressources à la charge réelle et donc de s'assurer que l'on ne paie personne à ne rien faire. Encore une fois ces indicateurs de coûts ont des travers qui peuvent nuire fortement à la performance de l'entreprise. En effet, pour s'assurer que tout le monde soit chargé à 100%, les tâches des projets démarrent au plus tôt, sans mesurer la capacité réelle du système et sans prendre en compte les ressources contraintes, ce qui génère multitâche et engorgement, mais également un taux de reprise important qui sont à l'origine de très nombreux retards dans les projets (voir notre publication https://www.katalize.fr/post/5-menaces-qui-freinent-la-réussite-de-vos-projets). Ces retards ont des conséquences directes sur la compétitivité de l’entreprise, la confiance de ses clients et sa capacité à mettre sur le marché des produits et innovations.
Ainsi à vouloir améliorer la productivité de chaque service, ces indicateurs comptables et financiers ont souvent l'effet inverse pour le résultat de l’entreprise. En favorisant les mauvais comportements, ils génèrent des stocks excédentaires, retardent les projets, et peuvent conduire les Managers aux mauvaises décisions avec des impacts majeurs sur la performance financière des entreprises.
La solution : adopter une vision globale de la productivité et ne pas raisonner uniquement avec les taux horaires fournis par le contrôle de gestion.
Plusieurs solutions existent. L’une d’elle apportée par la Théorie des Contraintes consistent à adopter des outils de mesure issus d’une version simplifiée de la comptabilité, ceux du Throuphput Accounting. Le Throughput Accounting fournit à l’ensemble des métiers un vocabulaire commun qui permet d’évaluer les décisions à prendre au regard du profit généré pour l’entreprise. Je vous invite à découvrir le Throughput Accounting au travers d’une nouvelle publication.
Et vous quelle est votre situation ? Dans votre organisation, est ce que le monde du coût domine ? Comment est mesurée votre productivité ? Localement ou globalement ?
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