Alors que le confinement est imposé en France et dans la majorité des pays pour lutter contre la pandémie du COVID19, les projets et initiatives engagées dans les entreprises prennent du retard.
Avant de savoir si cette crise sanitaire aura un effet à long terme sur nos comportements et les décisions prises dans les entreprises, s’il y aura un avant et un après à cette crise, KATALIZE souhaitait rappeler l’une des principales causes de retard, l’engorgement de projets. En effet une constante demeure, bien souvent les entreprises engagent trop d’initiatives et de projets à la fois.
L’une des raisons à cet excès de projets est liée à l’organisation des entreprises. Avec des organisations souvent matricielles, la décision d’engager une initiative, un projet d’amélioration, un changement d’outil informatique, le développement d’une nouvelle gamme produits ou d’un nouveau service, peut être prise à plusieurs niveaux. Si certains projets stratégiques sont décidés en comité exécutif et requièrent l’approbation de la majorité des métiers, d’autres initiatives plus liées aux métiers peuvent être décidées plus localement. Ainsi, certains projets réfléchis et décidés en COMEX côtoient de nombreuses autres démarches et projets décidés par les métiers. Il en ressort que dans la majorité des entreprises, personne ne connait le portefeuille total des projets en cours, et surtout ne mesure l’impact de ces projets sur la charge de travail des collaborateurs. Sans vision d’ensemble, l’impact des encours de travaux sur la charge est souvent sous-estimé.
Une autre raison qui conduit à un excès de projets et d’initiatives est la difficulté à enterrer les projets, mêmes si ceux-ci ne correspondent plus à la stratégie de l’entreprise. Pensant à tord que les équipes pourront tout absorber, personne ne souhaite abandonner son projet favori ! Si la ligne budgétaire du projet reste ouverte, on peut être sûr que celui-ci ne s’arrêtera pas de lui-même.
La conséquence de cet excès de travaux se traduit directement dans la performance des entreprises et dans leur création de valeur. Alors que les travaux s’amoncellent, le multi-tâche explose au niveau des collaborateurs qui tentent de tout faire avancer alors que les priorités ne sont ni claires ni stables. Nous avons déjà décrit ces phénomènes dans nos articles précédents (lien https://www.katalize.fr/post/comment-une-meilleure-gestion-des-priorités-accélère-vos-projets et https://www.katalize.fr/post/réduisez-le-nombre-de-tâches-en-cours-pour-accélérer-vos-projets).
Quelles sont les conséquences de cet engorgement ? Le premier impact mesurable est un retard significatif de l’ensemble des projets. Le deuxième impact est de démotiver et déresponsabiliser les équipes avec pour conséquence directe que les meilleurs éléments mettent à jour leurs CV et quittent le navire. Quant à ceux qui restent, leur engagement à tenir des objectifs jugés inatteignables fond comme neige au soleil, et s’installe alors durablement un manque de motivation synonyme de perte de performance.
La solution peut sembler simple, mais elle existe … Il faut « choisir ce qu’il ne faut pas faire ». C’est-à-dire prioriser et réduire le nombre de projets en cours. Ce choix doit être fait en fonction de la création de valeur apportée par chaque initiative et en fonction de sa participation à la stratégie de l’entreprise. Les décisions doivent être partagées et expliquées. Chacun doit comprendre pourquoi tel projet est arrêté alors que tel autre renforcé.
Un audit précis de la situation de l’entreprise doit être mené pour mesurer la charge que représente chaque projet sur les principaux métiers et connaître la capacité de l’entreprise à mener ses projets. Les projets peuvent être notés en fonction de leur contribution à la stratégie et à leur impact financier. L’arbitrage final est dès lors facilité et les choix communiqués à tous.
On aboutit à une accélération claire dans la réalisation des projets et dans l’implantation des démarches et outils. Les délais raccourcissent et les retards disparaissent. A réduire l’encours on accélère les projets comme nous le rappelle si bien la loi de John Dutton Little. De même les tensions générées dans les équipes se réduisent et la motivation et l’engagement réapparaissent.
Cette décision n’est pas simple à prendre. Elle nécessite une prise de conscience du top management sur l’engorgement réel subit par l’organisation et sur le besoin de réduire le nombre de projets. La culture de l’entreprise peut être un frein et l’application des règles de la conduite du changement est une condition essentielle à la réussite de cette démarche. Les entreprises font donc appel le plus souvent à des consultants externes pour réussir ce changement de paradigmes.
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